“Internacionalizarse no es llegar a más países”

Crónica del International Business Forum 2026 | Farmaforum, IFEMA Madrid

«Internacionalizarse queda fenomenal en un PowerPoint: elegimos un país, ponemos una flecha en el mapa, hacemos un business case… y ya somos internacionales.»

Con esa frase abrió Patricia Ortega, CEO de Meisys, la primera de las dos mesas del International Business Forum. Y con ella marcó el tono de toda la tarde, porque el verdadero reto -como apuntó a continuación- empieza al día siguiente: cuando hay que conseguir licencias, adaptar infraestructuras, entender una regulación distinta, contratar personas, acertar con el socio local y conseguir, además, que los números salgan.

El 23 de septiembre, dentro de Farmaforum 2026, estrenamos el International Business Forum con un objetivo declarado: hablar de expansión internacional sin presentaciones corporativas y sin teoría. Seis ponentes y dos moderadoras, dos mesas consecutivas y una misma pregunta de fondo.

Dos mesas, dos mitades del mismo problema

El programa no se ordenó por casualidad. La primera mesa, «El reto de salir de Europa: alinear infraestructura, regulación y logística en mercados complejos», reunió a tres compañías de servicios que acompañan a la industria a salir fuera y que, además, se han internacionalizado ellas mismas por caminos distintos. La segunda, «Expansión extra-comunitaria: estrategias de acceso y desarrollo de negocio fuera de la UE», reunió a tres fabricantes que venden fuera de Europa con modelos de entrada opuestos.

Dicho de otro modo: primero se habló de ser capaz de llegar; después, de tener derecho a vender. Y la conversación acabó demostrando que la mayoría de los proyectos no fracasan por falta de mercado, sino en la costura entre esas dos mitades.

Primero validar el mercado; después decidir cómo entrar

Fue el mensaje más repetido de la tarde. Antes de crear una filial, contratar equipos o comprometer inversión relevante, hay que comprobar que el mercado existe de verdad: estudiar el país, hablar con clientes y profesionales locales, asistir a congresos, conocer a los actores que importan y entender tanto el marco regulatorio como la forma real de hacer negocios.

Los ponentes defendieron una aproximación progresiva, por etapas, que permite obtener información real con una inversión inicial limitada. Intentar crecer demasiado deprisa multiplica el riesgo; avanzar por fases permite comprobar hipótesis, corregir errores y aumentar el compromiso con un mercado solo a medida que se confirma la oportunidad.

La internacionalización es, sobre todo, un proceso de aprendizaje. Y el aprendizaje se paga: la única decisión es cuánto.

Comprar, construir o aliarse: tres velocidades distintas

De las dos mesas salieron los mismos tres caminos, formulados de maneras diferentes. El crecimiento orgánico, que permite aprender el mercado y construir cultura propia, pero exige tiempo. El apoyo en un socio o partner local, especialmente útil donde hay barreras culturales, regulatorias o comerciales importantes. Y la adquisición de una compañía ya establecida, que acelera la entrada incorporando de golpe estructura, profesionales, clientes y conocimiento local.

Jordi Bacardit aportó la experiencia de AGQ Labs, que ha combinado ambas vías, y señaló un matiz que suele olvidarse al diseñar estas estrategias sobre el papel: las compañías atractivas, rentables y bien posicionadas no necesariamente están en venta. Identificar la empresa adecuada, lograr que exista interés por las dos partes e integrarla después correctamente añade una capa de complejidad que ningún business case refleja del todo.

En la segunda mesa, las trayectorias de Faes Farma, Avizor y Farmalider mostraron esa misma pluralidad desde el lado del fabricante: implantación mediante filiales, exportación directa desde España y acuerdos de licencia y colaboración B2B. Tres modelos que funcionan, que a menudo conviven dentro de una misma compañía y que exigen decisiones muy distintas sobre selección de mercados, socio, registro, precio y canal.

El registro no es el negocio

Uno de los puntos más útiles para el público fue la distinción entre tener acceso regulatorio y tener negocio. Conseguir el registro de un producto es una condición necesaria, pero está lejos de ser suficiente.

Convertir esa autorización en ventas sostenibles depende de otras cosas: el acceso real al mercado, el canal comercial, la capacidad efectiva del partner y la construcción de relaciones a largo plazo. Es, probablemente, el error más caro y más frecuente de quien sale por primera vez: confundir el hito regulatorio con la entrada en el mercado.

El socio local, cuando aporta de verdad

Brasil fue el ejemplo más claro de la tarde. Las dificultades para hacer negocio allí no se explican por el idioma, sino por las diferencias culturales y regulatorias y por una forma distinta de construir relaciones y de negociar. La experiencia directa de uno de los participantes, que vivió dos años en el país trabajando precisamente en internacionalización, reforzó la idea: hay mercados que solo se entienden desde dentro.

Eso no convierte al partner local en imprescindible siempre. Lo que la mesa planteó fue una pregunta más exigente: qué aporta realmente. Conocimiento del mercado, acceso a clientes, relaciones, comprensión regulatoria, cultura empresarial o capacidad operativa. Si no aporta ninguna de las anteriores, no es un socio: es un intermediario.

Y apareció un matiz que conviene recordar a las compañías españolas: compartir idioma con Latinoamérica facilita la comunicación, pero no significa compartir la misma forma de hacer negocios ni el mismo marco regulatorio. La complejidad, además, funciona en ambos sentidos: España también resulta un mercado difícil de entender desde fuera, entre otras razones por su estructura territorial y sus particularidades administrativas.

Exportar conocimiento, e importar el aprendizaje

José Luis Cortés compartió un modelo de internacionalización distinto al habitual: convertir en servicio exportable el conocimiento desarrollado puertas adentro. La experiencia de Cofares gestionando una red compleja de distribución farmacéutica en España generó un saber muy especializado en logística, automatización, intralogística y software.

Todo empezó con una oportunidad concreta: una compañía de Ecuador pidió apoyo para desarrollar un modelo similar. Aquella primera experiencia demostró que un conocimiento creado para resolver necesidades internas podía convertirse en un servicio para terceros, y de ahí surgió una línea de consultoría y proyectos que se extendió después a otros países y sectores.

Internacionalizarse no consiste solo en exportar conocimiento. También significa aprender fuera para mejorar dentro.

Porque la transferencia funciona en los dos sentidos: trabajar en otros mercados y con otros sectores deja ver soluciones distintas, y algunas terminan incorporándose a las propias operaciones en España.

Saber decir que no también es internacionalizarse

Fue el bloque más comentado, y vino de la mano de Enrique Corral. Antes de plantear una solución hay que analizar la situación real del cliente, sus necesidades, los volúmenes previstos, la inversión necesaria, las posibilidades de automatización y el retorno esperado. De ahí salió una idea incómoda y muy útil para cualquier empresa de servicios: la solución tecnológicamente más avanzada no siempre es la adecuada.

Si los volúmenes no justifican esa automatización, si la inversión es desproporcionada o si el retorno no sostiene el proyecto, lo responsable es advertirlo. Y, llegado el caso, renunciar.

La mesa llegó a enumerar las señales de alerta: un mercado insuficientemente atractivo, volúmenes que no llegan, un retorno poco claro, una regulación excesivamente compleja o desfavorable, barreras culturales importantes, una inversión desproporcionada, dificultad para encontrar socios adecuados o falta de capacidad de la propia organización para sostener el proyecto.

La conclusión fue pragmática: cuanto antes se detecta que una oportunidad no es viable, menor es la pérdida de tiempo, inversión y recursos. Retirarse a tiempo no es fracasar. Abandonar una hipótesis cuando los datos dicen que no funciona forma parte de una estrategia internacional madura.

Al final, terminamos hablando de personas

Patricia Ortega cerró su mesa señalando la evolución del propio debate: había empezado hablando de mercados, regulación, infraestructura y logística, y a lo largo de la hora fueron ganando peso las personas, el conocimiento, los socios y la capacidad de adaptación.

Porque internacionalizarse no es reproducir fuera lo que una compañía hace bien en casa. Es saber qué puede mantenerse, qué debe cambiarse y qué hay que aprender del país al que se llega. Y aceptar desde el principio que habrá incertidumbre y errores: la clave está en avanzar con inversiones controladas, detectarlos pronto y conservar la flexibilidad para corregirlos.

No hay una fórmula única

Si algo dejaron claro las dos mesas es que no existe un modelo válido para todos. El crecimiento orgánico, las adquisiciones, la exportación directa y las alianzas con socios locales son todas estrategias legítimas, pero su idoneidad depende del país, del momento de la compañía y del objetivo de crecimiento.

Salir al exterior no debería plantearse como el objetivo de estar en más países, sino como una decisión que se justifica mercado por mercado. O, como resumió Patricia Ortega al terminar, se trataba de «bajar la internacionalización del PowerPoint al terreno».

Esa fue, probablemente, la conclusión de la tarde: internacionalizarse no es llegar a muchos países, sino saber por qué queremos estar en cada uno, cómo debemos entrar y cuándo tiene sentido seguir adelante.

Gracias

A Patricia Ortega Muñoz (Meisys) y Sofía Joundi (Mana Pharma) por moderar las dos mesas con rigor y generosidad.

A Enrique Corral (Valtria), José Luis Cortés Robledo (Cofares Proyectos), Jordi Bacardit Cabado (AGQ Labs), Amine Ktiouet (Faes Farma), Rosa María Rodríguez Muiña (Avizor) y Gerardo Gordo Goya (Farmalider), por compartir con franqueza no solo los casos de éxito, sino también las dificultades, las decisiones difíciles y los aprendizajes que forman parte de cualquier proceso real de internacionalización.

Y a Farmaforum, por abrir espacio a este foro en su duodécima edición.

En Axesus acompañamos a compañías europeas en su entrada en mercados emergentes: MENA, Asia y Latinoamérica,  y a compañías de esos mercados en su entrada en Europa. Si estás valorando un proyecto internacional, hablemos.